高科技公司有大量过度投资的例子。为了收买员工的忠诚度，激励他们做出更大的贡献并留住人才，公司接二连三地为员工提供慷慨的福利、津贴和机会等。一个有趣的例子是赛仕研究所有限公司（SAS Institute）。公司的合伙人之一以及现任CEO古德奈特（Jim Goodnight）因为给员工提供极好的福利而享誉业界。例如，赛仕员工每周的工作时间只有35小时，请病假可以不受限制而且可以用来照顾生病的家人。公司还有专人安排看护人员帮助照料员工年迈的父母。

    总部的员工可以按一个月300美元的费用（包括餐费在内），将学龄前的子女送入四个看护中心中的一个。公司250英亩的大院子里有24栋大楼，每栋大楼的每一层都有一个休息室，里面放满了点心、饮料。员工可以选择在两个有全天候服务的自助餐厅进餐，然后去一个面积达到54，000平方英尺的健身房里，在免费私人教练的指导下健身，或者在符合奥运会规格的游泳池、有氧运动班和舞蹈室中消耗吃下去的大餐。除此以外，公司还有足球场、网球场和高尔夫练习场。

    在不到30年的时间里，赛仕已经发展成为世界智能软件服务业的佼佼者。公司拥有9，000名员工，每年收入超过10亿美元，在本世纪初的技术泡沫破灭之前，连续24年每年都有两位数的利润增长，非常成功。古德奈特将公司的成功归功于员工的奉献。通过多种多样的津贴和福利，他努力让员工生活得更惬意，并相信他们会倾其所有为公司做出贡献。作为一家私有公司，赛仕可以逃过华尔街分析员的监视，不然，它的员工所享受的福利可能就不同了。 www.areabus.com.cn

    投资回报率策略

    有的企业选择在能够证实人力资本的投资能产生效益时，才进行投资。它们常常把人力资本投资项目产生的经济效益与成本进行比较。随着企业对人力资本投资结果的关注度不断提高，尤其是业务评估工具投资回报率（ROI）的运用，这种策略越来越受到欢迎。实施这种策略时，所有的人力资源项目都要经过评估，重要的项目则要使用投资回报率进行评估，也就是像计算厂房与设备的投资那样，比较人力资本投资项目的经济效益与成本。

    这种方法聚焦于对在企业中发生的人力资本投资实施综合的考核与评估，包括收集七种数据：员工对项目的反应与满意度；项目要取得成功，人力资源员工需改进哪些知识与技能；项目的应用与实施情况；与项目有直接关联的业务影响评估标准；项目经济利益与成本比较数据；项目的总成本；其他不可转化为经济价值的无形数据。

    根据这种策略原则，只有少数项目才会被拿去计算投资回报率，但每一个项目都必须评估员工对它的反应和满意度。同时，当公司需要计算人力资源项目所带来的业务影响和回报时，都要利用技术将项目对业务指标所产生的影响分离出来。

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    能源公司 Suncor Energy就是用投资回报率来进行人力资本投资决策的。在采用人力资源管理系统（HRMS）之前，公司的人力资源副总裁计算了技术投资成本和可能节省的资金。借助自动化降低人力资源管理成本虽然也非常重要，但并不是公司采用这个系统的最主要原因。人力资源投资不仅仅是为了将人力资源管理工作做得更好，关键是要能为企业带来价值。

    Suncor Energy是一家集采矿、天然气开采与提炼业务于一身的公司，拥有3，200名员工，总部设在加拿大卡尔加里市（Calgary）。有少数公司清楚地意识到投资回报率的计算方法中考虑的因素是有局限性的，比如计算人力资源投资项目削减了多少管理成本，降低了人力资源管理人员与员工的比例等等，最关键的因素应该是它能否提高整个公司的生产力。不过认识到这一点的公司越来越多了，Suncor Energy就是其中一个。在购买人力资源管理系统之前，人力资源副总裁开始计算这个系统为公司业务带来的影响。她的结论印证了许多咨询人员和有过实践的企业的一个共识—其实管理人员已经尽可能减少人力资源管理人手，从而将效率提高到极限了。因此，现在评价一个人力资源管理项目是否成功，就应该考虑项目是否提高了生产力，为企业增加了价值。