就激励机制分析，Jean-jacques Laffont认为导致激励问题的两个基本因素是当事人之间的目标不一致和信息的分散化。这些问题在管理学家们看来也就是如何恰当地设计绩效评估与薪酬方案，使管理者与股东利益一致。一般认为，产权激励是最有力的激励，金碟有154名员工持有公司9%的股份。这种以股票为基础的薪酬制度赋予公司员工较大的激励，促使他们像公司所有者那样行事，不懈地追求能够创造超额股东收益的战略。由于金碟是香港创业板上市公司，可充分利用其制度优势，向技术和管理人才发放期权。结合长期激励与短期激励，强调员工对公司成长利益的分享。至2003年4月，金碟共有294名员工获得1617万股期权，建立了国内软件企业独具的员工激励机制。

　　4．激情文化：知识型企业和知识人才的管理需要独特的环境。金碟公司创业环境的本质特征乃其追逐梦想，渴望创新、乐于奉献、勇于竞争的激情文化。从某种意义上说，环境造就企业，适宜的内外环境能极大降低创业的成本，而金碟成长的历程实际上也是其不断调适创业环境、凝炼蕴积企业文化的过程。

　　金碟企业文化的核心价值观从以前的“敢想、敢干、敢当”到今天的“爱心、诚信、创新”都是金碟激情文化的体现。金碟创业环境的最大特征乃其独树一帜的激情文化，它包括至少四个方面：第一，“升官发财”。作为高速成长的知识型企业，金碟将员工视为“内部客户”，倡导“升官发财”文化，注重员工与企业的同步发展。成熟的企业管理模式与先进的治理机制使金碟在飞跃发展的同时人人成为公司股东。几年前还是刚出校门的楞头青年，现在大多已是气度不凡的公司高管；怀揣公司的股票期权，便能时时感受创业板的财富增长。帮助公司成功就是帮助自己成功，金碟使每个员工充满激情、充满梦想。第二，分享蛋糕。 2003年金碟提出“产品领先，伙伴至上”的战略，使下游伙伴分享更大的蛋糕份额，结成战略同盟，自己逐渐从过去的服务市场退出，转为专一的“产品开发商”。这一决策令人侧目，因为目前中国软件公司主要强项就是对市场和客户的熟悉。第三，学习型组织：通过营造企业环境的学习氛围，激发员工的创造性思维，将其个人意愿整合为企业的共同意愿，从而建立起一种高度柔性、可持续创新、横向网络式的有机组织。金碟每年要从销售额中提取3～5%用于员工培训，紧密围绕公司战略，构建开放自由的学习型组织，系统提升员工素质。2002年底金碟又启动了“TOP l00计划”，对关键员工实施重点培养。第四，移民文化。金碟生长的地方是我国改革开放的一片热土，结合金碟具体的发展模式和成长的时空环境，深圳无疑起到了硅谷同样的孵化作用。正是深圳独特的移民文化使成千上万背井离乡的年轻人敢想敢干、勇于创业、不惧失败、白手起家，也正是这群来自五湖四海、没有排外欺生、没有关系资源的年轻移民孕育出了互相合作、共同创新的群体意识。对比中国传统的“鸡头文化”、“单干文化”，深圳无疑扮演了文化创新的急先锋。金碟企业如今的这种国际合作的文化决不是偶然的，它是深圳移民文化直接濡染的结果。

　　5．颠峰之争：风险投资说到底是对人的投资，企业竞争即人才之争。如果技术型企业家在创业初期主要依靠自身的研发优势升起创业之帆的话，成长的可持续性则完全取决于企业家领导力的持久搏弈。

　　美国风险投资之父General Doriot曾说过：“可以考虑对有二流想法的一流企业家投资，但不能考虑对有一流想法的二流企业家投资”。由于知识资源的稀缺性，“知本家”获得前所未所的配置主导地位。

　　在风险投资家的眼中徐少春无疑属于那种值得信赖但却实在稀少的“知本家”。金碟过去10年的快速发展已深深得益于掌门人徐少春领导能力的厚积薄发、日臻完善。作为一位在软件技术创新领域屡建奇功的风险企业家，徐的领导艺术从以下可见一斑。

　　一是善做减法：徐少春相信企业变革须有明确的定位，着重核心业务，寻求企业最大的差异性特征。必要时，要善于做减法，把不利于核心业务发展的“枝丫”砍掉。因此，金碟放弃正在赢利的现有服务领域，专注强势产品的生产开发。二是快鱼吃慢鱼：Win- dows平台的奇袭使金碟公司一举攻占财务软件市场半壁江山；1999年金碟向ERP大举转型并很快执掌牛耳，竞争对手直到2001年才如梦方醒。金碟1999年开始在微软．net平台上开发k／3．net的时候，竞争对手瞠乎其后、整整慢了近3年！在这“十倍速变化”的时代，速度就是生命，半步领先则招招占优，快鱼吃慢鱼、胜者可多吃。三是从人治到法治：起步时徐少春包打天下，全能管理。但当企业发展到一定阶段，就要适应股东的要求，组建团队，制定规则，通过经理层实现管理规范化；企业家则做全局的思考者，把握战略问题。如今，现在徐少春思考最多的就是怎样通过变革来跨越金碟的发展鸿沟，保持每年50%以上的增速。四是价值链整合：软件企业的竞争正处在群雄逐鹿、势力划分的关口。NET代表了软件业未来的方向，国内软件企业普遍没有形成生态链，金碟毅然整合下游资源，建立战略服务联盟。同时金蝶积极开展产业纵向整合：并购北京开思、参股新亚赛邦与金建互联，强势契入行业应用纵深市场。向外拓展则与美国E5系统公司等进行战略合作。

　　6．通道评估：股东价值优先。在香港创业板首发上市不但是金碟产权社会化、资本全流通的理想渠道选择，更是其企业国际化战略的重要契机。从长远看，香港创业板给金碟带来的经营理念、治理机制、管理模式和国际声誉等收益必将远远大于其融资收益。

　　所谓“通道”实际是指风险投资企业产权流动的一种路径选择。从企业并购、首发上市、管理层回购到破产清算，无论时机选择还是路径评估我们认为股东价值都应是优先考量的标准。事实上随着上世纪90年代初以“二高一低”为特征的美国新经济的蓬勃兴起，股东价值优先已逐渐成为其优异表现的一个重要解释变量，而在实践上由于积极投资者运动的兴盛，股东价值也日益转变为企业绩效评价的一个全球化标准。相应地，结构完善、机制成熟的资本市场与产权市场则必然是体现风险企业股东价值的一面镜子。

　　一般认为，资本市场除了直接的融资功能外，还有三大重要功能：社会范围内对资源配置的优化功能、对上市企业治理机制的完善功能、对上市企业无形资产的强化功能(如公司声誉、社会网络等)。从金碟在香港创业板的上市我们可以很真切地感受成熟资本市场的优势。2001年2月15日，金碟在香港创业板挂牌发行8750万股，筹集8000万港币。这无疑是金碟在国际化方面迈出的关键一步，战略意义非比寻常。2002年金碟在香港接连签大单，并与美国E5 Systems合作，进军北美市场，也充分说明金蝶国际化战略初见成效。在公司监管上，香港创业板关于信息披露、账务审计等方面的严格规定与审慎操作对金碟企业具有相当大的约束作用。在公司激励方面金蝶已经数次向员工发放期权，而在国内无论是员工持股还是股票期权，资本市场上都缺乏可操作性。